Meine beiden Vorgänger hatten das Unternehmen zu einem ungünstigen Zeitpunkt verlassen und somit nicht nur ein Führungs-, sondern auch ein Vertrauensvakuum hinterlassen. Umso wichtiger war es, die Mitarbeiter von Anfang an einzubeziehen und sie für die umfangreichen Prozessveränderungen der nächsten Monate zu sensibilisieren: hinhören, nachfragen, Sorgen und Impulse ernst nehmen.
Marktführender Mittelständler als Interim-Leiter Engineering
Die Leitung des Engineerings war nach einigen Vorgesetztenwechseln seit einigen Monaten unbesetzt. Die Folge war ein Führungsvakuum. Und gerade jetzt plante eine Tochterfirma der Gruppe den Aufbau einer neuen Anlage, zunächst als Pilot-, dann als Großanlage.
Meine Aufgabe: Den Bereich wieder führen, Prozesse verbessern, die Kommunikation mit internen Kunden auf ein neues Level heben.
Als Leiter Engineering führte ich eine Abteilung von Projektingenieuren, technischen Zeichnern sowie gewerblichen Kräften. Diese waren für technische Planung, finanzielle Machbarkeit und realistische Umsetzung großer Investitionsprojekte der Holding verantwortlich.
Die Puzzleteile:
Menschen mitnehmen
Stakeholder
Wie so oft gab es eine große Diskrepanz zwischen dem »offiziellen« Organigramm und den tatsächlichen Einflüssen. Daher war es wichtig, viel zwischen den Zeilen herauszuhören und dabei besonders auf das zu achten, was unausgesprochen blieb. So wurde deutlich, wer hinter den Kulissen das Sagen hatte und wer unbedingt für Veränderungen mitgenommen werden musste.
Prozesse/IT
Für ein 50 Jahre altes Familienunternehmen war es bereits sehr modern aufgestellt, und die meisten Prozesse waren nicht nur in den Managementsystemen hinterlegt, sondern wurden auch so gelebt. Dennnoch hatten sich im Laufe der Zeit die berühmten Insellösungen herausgebildet. Stellenweise verursachten sie nun große Probleme in den Prozessen der Holding und ihrer Töchter. Es galt auch, aufmerksam zu sein für die Alltagsprobleme der Mitarbeiter, um dann Prozesse und IT weiter zu verbessern.
Strukturen
Teil meiner Aufgabe war es, auch die Strukturen innerhalb des Unternehmens zu analysieren und ggf. in Frage zu stellen. Besonders auffallend waren unterschiedliche Vorstellungen der Holding und der Tochterunternehmen. Es galt also, eine gemeinsame Gesprächsbasis zu finden und zu guter Regelkommunikation zu finden, die quasi automatisch funktioniert.
Wirtschaftlichkeit
Die Pilotanlage funktionierte zunächst nicht wie geplant. Auch wenn ich keine Detail- und nur wenig verfahrenstechnische Kenntnisse hatte, konnte ich durch strukturiertes Vorgehen gemeinsam mit Mitarbeitern und dem Anlagenhersteller die Probleme identifizieren und Lösungswege aufzeigen.
Verhandlungen
Wesentlich für den Erfolg des Bereichs waren die Verhandlungen und Vertragsgestaltungen mit Anlagenherstellern und Dienstleistern, stets in enger Abstimmung mit Geschäftsleitung und Rechtsabteilung.
