Die Verhandlungen vor der Auftragsvergabe durch die Chinesen kamen ziemlich überraschend, zumal kurz zuvor mehr als die Hälfte der (ohnehin sehr kleinen) Belegschaft entlassen werden musste. Unsere Aufgabe: Die Produktion für die Herstellung des Transrapids sowie einige Teile des „Fahrwegs“ planen und so schnell wie möglich umsetzen. Nicht so einfach in einer kleinen Manufaktur, die plötzlich vor der Aufgabe stand, einen Milliardenauftrag abzuwickeln. Umso wichtiger war es, möglichst rasch Struktur in die Aufgaben und Prozesse zu bringen, um die wenigen Ressourcen effizient einsetzen zu können.
Transrapid Shanghai Leiter der Stabsabteilung
Das deutsche Transrapid-Projekt wurde abgesagt und die Mitarbeiterzahl daraufhin um die Hälfte reduziert. In dieser schwierigen Phase starteten die Verhandlungen mit China für die Strecke in Shanghai. Wahrlich keine besonders gute Ausgangsbasis. Die Vorgaben des Kunden schienen daher auch unerreichbar: Jungfernfahrt spätestens in zwei Jahren, bei möglichst niedrigem Investment.
Als Leiter der Stabsabteilung für Anlagen und Investitionen musste ich mit meinem Team die Voraussetzungen für das Projekt schaffen: unsere Aufgabe waren die technische sowie die finanzielle Planung für die Fertigung in Deutschland und China. Dazu gehörte auch die Entwicklung von Fertigungstechnologien für wesentliche Teile, die bisher nur als Prototypen existierten, und zwar in Zusammenarbeit mit den potenziellen Herstellern.
Darüber hinaus mussten die Strukturen in Deutschland für die Fertigung und Abwicklung aufgebaut werden: von der Infrastruktur bis zur IT und allen Prozessen, die für ein produzierendes Unternehmen notwendig sind.
Die Puzzleteile:
Struktur
Projektmanagement
Thyssen Transrapid System Technik GmbH hatte als relativ neuer und kleiner Hightech-Anlagenbauer innerhalb des Thyssen-Konzerns eine gewisse Sonderstellung und konnte nicht auf umfangreiche Projektmanagement- und andere Erfahrungen zurückgreifen. Hinzu kamen ein straffer Zeitplan und eine kleine Mannschaft mit hochkarätigen Spezialisten, die ihre Aufgabe nicht unbedingt im Projektmanagement sahen.
Technik/Produktion
Die Technik für die Magnetschwebebahn war so einzigartig, dass einige Teile bislang nur in Kleinstserie hergestellt worden waren. Eine der großen Herausforderungen war es, dafür Prozesse und Anlagen zu entwickeln, die es ermöglichten, diese Teile in Serie und mit der entsprechenden Qualität zu produzieren. Hersteller zu finden, die sich das zutrauten, vor allem in der knappen Zeit, war extrem schwierig. Eine Voraussetzung dafür war es, sowohl die Technik dieser Teile zu verstehen als auch die Probleme der Produktionstechnik nachzuvollziehen, um gemeinsam Lösungen entwickeln zu können.
Finanzen
Zunächst musste ein Angebot kalkuliert werden, und zwar in einem Unternehmen, das im Grunde noch in den Kinderschuhen steckte und kaum Erfahrungen hatte. Hinzu kamen die Abstimmung mit dem Konsortialpartner sowie sehr viele Unbekannte. Insbesondere der finanzielle Umfang der Produktionsanlagen war nur sehr schwer abzuschätzen.
Verhandlungen
Für den Aufbau der Produktion wurden Maschinen, Anlagen und Gebäudeinfrastruktur im Wert von mehreren Millionen Euro benötigt. Die meisten Anlagen mussten erst für unsere Zwecke entwickelt und konstruiert werden. Es waren also nicht nur Unikate, sondern auch Pilotanlagen. Regelmäßige Verhandlungen und Nachverhandlungen sowie geschicktes Claim-Management waren erforderlich.
Kommunikation
Anspruchsvolle Aufgaben in extrem kurzer Zeit. Ohne sensible Kommunikation wäre das unmöglich gewesen: mit Mitarbeitern ebenso wie mit Vorgesetzten, mit den Stakeholdern des Konzerns ebenso wie mit den Anlagenlieferanten – und natürlich mit dem Kunden.
Recht
Ein Projekt in dieser Größenordnung war von dem Unternehmen noch nicht abgewickelt worden – noch dazu mit einem anspruchsvollen Kunden in China. Zwar war unsere Abteilung nicht an den Verhandlungen beteiligt, aber wir mussten den Juristen, inhouse wie extern, zuarbeiten, Details erklären und deren Entwürfe in technischer Hinsicht prüfen.
Prozesse/IT
Die kleine Rumpfmannschaft hatte noch keine etablierten Prozesse, weder allgemein noch in der IT. Eine unserer ersten Aufgaben war es deshalb, zumindest rudimentäre Prozesse zu etablieren.
Stake-/Shareholder
Der Shareholder (ThyssenKrupp) musste und wollte aufgrund der finanziellen Größenordnung, aber auch wegen der politischen Bedeutung des Projekts ausführlich informiert werden.
